이세상에 좋은 사람은 많아도 위대한 사람은 많지 않다. 그리고 좋은 기업은 많지만 위대한 기업은 많지 않다. 저자는 위대한 기업을
저자 나름대로 분류하여 좋은 기업과 비교하여 많은 것을 알아냈다. 머리말에도 자신이 혼자 한것이 아니라 팀과 함께 했음을
강조한다.
위대한 기업은 뭔가가 다를 것이다 예측만 하고 생각했을뿐이지 위대한 기업을 조사하지는 않았다. 그러나 이책을
보면서 위대한 기업은 뭔가가 다르다는 점을 조금이라고 알수 있는 기회였다고 말할 수 있다. 그러나 내 상황, 기업의 상황에 맞게는
어떻게 해야 할지 조금더 생각해 봐야 겠다고 다짐한다.


중요한 말들

죽음을 그토록 어렵게 만드는 것, 그것은 채워지지 않는 호기심이다.
- 베일 마크햄 <서부의 밤  West with the Night>



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1. 단계5의 리더십


5단계의 계층구조

5단계  - 단계5의 경영자
개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 큰성과를 일구어 낸다

4단계 - 유능한 리더
저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극한다.

3단계 - 역량있는 관리자
이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.

2단계 - 합심하는 팀원
집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.

1단계 - 능력이 뛰어난 개인
재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.


 



단계5의 리더십의 두 측면

1. 직업적 의지


- 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환을 촉진하는 초일류의 성과를 창출한다.
- 오랜기간 최고의 성과를 지속적으로 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다.
- 영속하는 위대한 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 상태에 안주하지 않는다.
- 결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들어다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.


2. 개인적 겸양

- 비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓은 법이 없다.
- 조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들은 고무하는 카리스마보다는 주로 한층 높은 기준에 입각하여 동기를 부여한다.
- 자기 자신이 아니라 회사를 위한 야망을 품는다. 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 갖추어 준다.
- 회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보녀 다른 사람들과의 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다.



 


Chapter Summary

단계5의 리더십

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외없이 단계5의 리더십을 갖추고 있었다.
-
'5단계'란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계의 계층 구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적
겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에
우선적으로 바친다.
- 단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계5의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠드리는 경우가 많다.
-
단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교 기업들의 2/3에는 회사를
망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여하는, 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.
- 단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 결의가 되어 있다.
- 단계5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.
-
단계5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외에 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고
자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다보며
자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.
- 최근 경영계에서 가장 커다란 문제 중 하나는 (특히 이사회에서) 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계5의 리더를 선택하지 않는 경향이다.
- 잠재적인 단계5의 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며(우리가 무엇을 찾는지만 안다면), 많은 사람들이 단계5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다.

예상치 못한 발견들

-
외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관 관계를 보인다. 좋은 회사를
위대한 회사로 키운 CEO 11중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.
- 단계5의 리더들은 성공의 많은 부분을 개인적 위대함보다는 행운 탓으로 돌린다.
- 우리는 이 연구에서 단계5의 리더십이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이타가 압도적이고 또 설득력이 있었다. 그것은 관념적 발견이 아니라 경헙적 발견이었다.


2. 사람 먼저 ... 다음에 할 일


비정해지지 않고 엄격해지기 위한 세가지 지침

1 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라
- 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁국적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들은 충분히 확보하고 불들어 두는 능력이다.

2 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
 -
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나
아니면 버스에서 황급히 내린다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많은 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다.
-
어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도
모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약한 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤
했다.

3 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라
-
이 지침에는 한 가지 중요한 추론이 있다. 문제 부서를 팔아 치우기로 결정할 때는 최고의 인재들은 함께 팔아 치우지 말라는
것이다. 이것은 변화 속에 숨겨져 있는 작은 비밀 중 하나다. 버스에 항상 최고의 인재들이 타고 있을 자리를 만들어 두면, 그들이
방향 변화를 잘 둿받침해 줄 가능성이 크다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 결정적인 요소들 중 하나는 사실 다소
역설적이다. 한편으로 최선의 답을 찾아 때로는 격렬하게 다투고 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로 일단 결정이 내려진
뒤에는 부분적인 이해관계에 상관없이 완전히 하나가 되는 임원들이 필요하다.

Chapter Summary

사람 먼저 ... . 다음에 할 일

- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면 맨 처음 한 일을 적합한 사람들은 버스에 태우는 일, 그리고 부적합 한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
-
이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심포인트는 '무엇'이냐를 결정하는 것보다, 즉
비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도 '누구'냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐고 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게
적용된 엄격한 지침이었다.
- 비교 기업들은 '천명의 조력자를 가진 한명의 천재' 모델 다시 말해 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 '조력자' 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다. 비교 기업들이 해고를 훨씬 더 많이 활용했다.
- 우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세가지 실천 지침을 끌어 냈다.
1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지겨보라.(추론 : 회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야만 한다.)
2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.(추론 : 먼저 누군가를 부적합한 자리에 앉힌 것 아닌지 확인하라.)
3 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라(추론: 문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재들은 함계 팔아 치우지 말라.)
- 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선을 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 경정이 내려지면 부분적인 이해관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.

예상치 못한 발견들

-
경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 보수를 주는 것은
부적격자에게서 적합한 행동을 '유발'하기 위한 것이 아니라 일차적으로 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.
- '사람이 가장 중요한 자산'이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니라 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.
- 누가 '적합한 사람'인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.


3. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라


대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다
더 나쁜 실수는 없다.

- 원스턴 S. 처칠 <운명의 순간 The Hinge of Fata>에서

위대한 회사를 만들겠다는 비전을 추구한다고 해서 나쁠 건 전혀 없다. 무엇보다도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들
역시 큰 회사를 만드는 일에 착수했다. 그러나 도약에 성공한 기업들을 비교 기업들과 달리, 냉혹한 현실을 직시하며 위대한 회사로
나아가는 길을 계속 갈고닦았다.


진실이 들리는 분위기를 만드는 네가지 기본적인 실천 방법

1. 답이 아니라 질문으로 리드하라.
-
좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을
뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 최선의 통찰로 이끌어
줄 질문을 하는 것을 뜻한다.

2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
- 좋은
회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. '시끄러운 논쟁', '열린
토론', '유익한 논쟁' 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을 , 사람들에게 이미
내려진 결정을 '받아들이록' , '말할 기회를 주는' 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데
참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.

3. 비난하지 말고 해부하라.
- 비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들은 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.

4. '붉은 깃발' 장치를 구축하라.
-
사실, 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들보다 더 많은 정보, 더 좋은 정보를 갖고 있었다는 증거를
발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다
좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다


 


Chapter Summary

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다.
- 정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 용기를 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을 내릴 수 없다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.
- 진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네가지 기초적인 실천이 필요한다.
1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부하라.
4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.
-
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결고 작지 않는 역경에 직면했지만, 역경에 대처하는 방식은
달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실을 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다. 결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이다.

예상치 못한 발견들

- 카리스마는 자산인 동시에 부채일 수도 있다. 당신의 리더십 퍼스낼리티가 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 제시하지 못하게 할 수 있기 때문이다.
- 리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터 시작된다.
-
사람들에게 '동기 부여'를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는 "사람들에게 어떻게 동기를
부여하느냐?'가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다.
사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속에 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.



4. 고슴도치 컨셉(세가지 범주에서 추출한 단순한 개념)



너 자신을 알라

- 델피의 필경사, 플라톤의 인용



Chapter Summary

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 교차하는 세 원을 깊이 이해하고, 이를 단순 명쾌한 개념(고슴도치 컨셉)으로 전환하는 것이 필요하다.

[##_1C|1043394593.jpg|width="448" height="410" alt="고슴도치 컨셉의 세원"|_##]
- 핵심은 당신의 조직이 무엇이 최고가 되고 싶은게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.
- 당신이 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 핵심 사업은 당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.
-
세계 최고라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그
역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그
분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교기업을은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.
- 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복의 과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.

예상치 못한 발견들

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 '한가지 큰 것'만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 고슴도치에 가깝다. 비교기업들은 많은 것을 알지만 일관성이 결여된, 꾀 많고 교활한 여우에 가깝다.
- 도약에 성공한 회사들이 고슴도치 컨셉을 얻기까지는 평균 4년이 걸렸다.
- 전략 그 자체에서는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들에 차이가 없었다. 두 집단 모두 전략을 갖고 있었고 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 전략 수립에 시간을 더 들였다는 어떤 증거도 없다.
- 지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한 경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다.

5. 규율의 문화

[##_1C|1254456861.jpg|width="418" height="435" alt="좋은 회사에서 위대한 회사로의 창조적 규율 행렬"|_##]
1. 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.
2. 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 스스로 엄격한 규율을 생활화할 것이다.
3. 규율의 문화를 전제적인 규율 강요와 혼동하지 말라.
4. 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것으로 '그만 둘일' 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라.



[##_1C|1314919935.jpg|width="496"
height="442" alt="사용자 삽입 이미지"|_##][##_1C|1407832627.jpg|width="500"
height="292" class="tt-resampling" alt="코티지의 치즈행구기"|_##]chapter Summary

- 지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원은 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려있다.
-
관료적인 문화는 무능력의 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들은 버스에 태우는
것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들은 버스에 태우고 부적한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다.
- 규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여 받는다.
- 규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들은 얻는 것도 포함된다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀란 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다.(그들은 '자신들의 코티지 치즈를 헹군다.)
-
규율의 문화를 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로서, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는
기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 '구세주' CEO들은 대게의 경우 지속적인
성과를 내는 데 실패한다.
- 지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치의 광적인 고수와 세 개원 밖에 있는 기회를 철저히 외면하는 의지다.

예상치 못한 발견들

- 어떤 조직이 거의 종교적이라고 할 만큼 일관되게 세 원 안에 머무르는 규율이 강할수록 성장의 기회는 많다.
- 뭔가 '평생에 단 한번의 기회'라 해도 세 원안에 들어맞이 않으면 나와는 관계없다. 위대한 회사에는 '평생에 단 한 번의 기회'가 많다.
-
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서 예산을 세우는 목적은 각각의 사업에 얼마를 줄지를 결정하는 것이 아니라. 어떤
사업이 고슴도치 컨셉에 부합하므로 자금을 충분히 주어야 하고 어떤 사업에는 한 푼도 주지 말아야 하는지를 결정하는 것이다.
- '그만둘 일' 리스트가 '할 일' 리스트보다 더 중요하다.

6. 기술 가속 페달


사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다.
지금도 많은 이들이 그렇게 한다.

- 버트런드 레셀

기술이 유돟하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역활이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.

Chapter Summary

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각한다.
- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만, 엄선된 기술의 응용면에서 선구자가 된다.
- 어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 '이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐'다 그렇다면 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 아니라면 평가 조정해 보거나 아니면 전적으로 무시한다.
-
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느
하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만 어떤 기술이 자사의 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사가 돌파점을
통과한 뒤에는 예외없이 기술 응용의 선구자들이 되었다.
- 도약에 성공한 기업들에서 선구적으로 응용한 똑같은 첨단 기술을 직접 비교 기업들에 공짜로 넘겨주었다고 해도, 비교 기업들은 아마 비슷한 성과조차도 내지 못했을 것이다.
-
어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사또는 평범한 회사를 향해 아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한
회사들은 실현되지 않는 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강세에서 동력을 얻어 사려 깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은
뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.

예상치 못한 발견들

- 과학기술이 가져온 변화가
한때는 큰 화사였던 기업들(또는 영원히 평범한 상태로 남은 기업들)의 몰락의 일차원적인 원인이라는 것은 근거없는 생각이다. 어떤
회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수만은 없고 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.
- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자 84명중 80%가 전환의 5대 요인의 하나로 기술를 언급조차 하지 않았다. 뉴커처럼 기술의 선구적인 응용으로 널리 알려진 회사에서조차도 그랬다.
- 기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적인 때조차도 '기다가 걷다가 달리는' 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다.

7. 플라훨과 파멸의 올가미



혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다.

- 이고르 스트라빈스키

[##_1C|1357018142.jpg|width="500" height="476" alt="사용자 삽입 이미지"|_##]

[##_1C|1138413046.jpg|width="500" height="410" alt="사용자 삽입 이미지"|_##]
Chapter Summary


- 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바같에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에
있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다. 극적인 결과라는 최종 산물들과 유기적이고 누적적인 과정을 혼동하면
기나긴 동안에 실제로 진행된 일에 대해 왜곡된 이해를 하게 된다.
- 최종 결과 아무리 극적이라고 해도, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 없었다.
-
지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라훨을 밀 때처럼 처음에는 움직이는 데조차도 많은
노력이 들지만, 오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다 보면 플라이훨이 추진력을 쌓아 결국엔 돌파점을 도달하게 된다.
-
비교 기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 플라이훨 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 추진력을 쌓아 가는 대신, 축적
과정을 건너뛰어 돌파로 곧장 도약하려 했다. 그러다가 실망스런 결과가 나오면, 이리저리 동요하며 일관된 방향을 유지하지 못했다.
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비교 기업들은 자주 큰 규모의 그릇된 인수를 통해 돌파를 만들어 내고자 했다. 그에 반해서 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한
기업들은 돌파 후에 큰 규모를 인수를 하여 이미 빠른 속도로 돌고 있는 플라이훨의 추진력을 가속하는 데 활용했다.

예상치 못한 연구결과

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도약에 성공한 기업들 안에 있는 사람들은 당시에는 전환 규모를 의식하지 못한 경우가 많았다. 나중에 가서야 돌아보니 그게
명확해졌던 것이다. 그들은 당시 자신들이 진행하고 있던 일을 알리는 무슨 이름이나 캐치프레이즈, 출범식, 프로그램 같은 것도
없었다.
- 좋은회사에서 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 '연합 창출'이나 '동기 부여', '변화의 관리'를 위해 사실상
아무런 노력도 기울이지 않았다. 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들은 대게 저절로 해결된다.
연합은 다른 무슨 별난 방법이 아니라 대체로 성과와 추진력으로부터 자연스럽게 형성된다.
- 월스트리트의 단기 압력은 이 모델을 따르는데 장애가 되지 않았다. 플라이훨 효과는 이들의 압력과 상충되지 않는다. 실은 그것이야말로 그들은 다루는 열쇠다.


8. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지



필생의 역작이야말로 긍국적인 유혹이다.
- 파블로 피카소

1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기
- 여려 서대의 리더들과 여러 제품의 수명 사이클들을 관통하여 지속되고 적응할 수 있는 족직을 만들어라. 단 한 명의 위대한 지도자나 단 하나의 기발한 아이디어를 바탕으로 조직을 만드는 것과 정반대의 개념이다.

2. '그리고 AND'의 천재
- 수많은 차원의 양극단들을 동시에 끌어안아라. A 또는OR B를 선택하지 말고 A와AND  B를 가질 방안 생각하라.(목적과 수익, 연속성의 변화, 자유와 책임 등등)

3. 핵심 이념
- 핵심가치(필수적이고 영속적인 신조)와 핵심 목적(단순한 돈벌이를 넘어서는 근본적인 존재 이유)를 결정을 내리고 사람들을 고무하는 원칙으로 오랜 기간 조직 전체에 스며들게 하라.

4 핵심 보존/발전 자극
- 핵심 이념을 견고하게 보존하면서 그밖의 모든 것에서는 변화와 개선, 혁신, 갱신을 자극하라. 핵심 가치와 목적을 못박아 두고서 관행과 전략을 바꿔라 핵심 이념과 일치하는 BHAG들은 설정하여 성취하라.